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大眾汽車是如何成為中國市場之王的?

礪石商業評論 18921 2019-5-14 10:58
案例資訊

總體而言,大眾汽車在中國市場是處于王者地位的,即便后來遭到日系與美系車的激烈競爭,大眾車也始終沒有跌出中國市場的前三強。這固然有其率先進入中國市場的先發優勢,但更重要的還是因為其在中國市場的策略得當。

大眾汽車如今已經深耕中國市場近40年,其在中國市場的影響力甚至超過了它在歐洲市場的大本營德國老家。大眾汽車曾經登頂世界銷量第一的寶座,中國市場功不可沒。
那么為什么大眾汽車在中國市場能夠如此風光呢?這還要從大眾汽車進入中國市場說起。

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20世紀70年代末,中國本土轎車產業基礎薄弱,而市場上的轎車消費開始釋放。當時以進口的日本車居多,需要非常多的外匯,所以國家就產生了與國際上成熟的汽車廠家合作在中國生產轎車的想法。
在與美國、日本、歐洲等很多廠家聯系時,中國方面明確提出需要一個年產3萬輛的轎車廠,需要技術轉讓、到中國來生產、要有現金投資等,最終只有大眾答應了中國方面的全部要求。
彼時歐洲汽車市場已近飽和,大眾汽車正在為了未來發展尋找新的市場,所以在經過六年多的接觸和談判之后,1985年,內地第一個轎車合資企業上海大眾成立,標志著中國現代化轎車工業的開端。

1990年代初,大眾又與長春一汽合資成立了一汽大眾。之后,中國一度關上了合資生產汽車的大門,這讓大眾生產的轎車成為中國消費者當仁不讓的選擇。1990年代末,大眾公司在中國大陸市場的占有率達到了50%的頂峰。
然而,隨著2001年底中國加入WTO,市場全面放開之后,整個汽車產業市場規模和生產規模都在迅速擴大,中國汽車產業開始全面融入世界汽車工業體系,并向汽車產銷大國邁進。
這一時期,大眾在中國實現了跨越式發展,增長迅速的中國開始成為大眾集團在全球汽車市場的重要板塊。2002年,大眾集團在中國市場的轎車年銷量超過50萬輛,成為大眾汽車僅次于德國的全球第二大市場;2006年,大眾集團在中國市場的實際總銷量達到了71萬輛,中國首次成為了大眾全球范圍內最大的市場;2008年,大眾集團在中國市場銷量首次突破100萬輛。
2009年是大眾汽車乃至全球汽車史上決定性的一年。金融危機的爆發徹底改變了全球汽車產業的格局,以美國市場為主的豐田汽車、通用汽車等深受金融危機之創,大眾汽車因為主要在中國市場而躲過一劫,并借機反超對手。
這一年整個中國汽車行業增長了55%,汽車年產量首次達到1000萬輛,成為繼美國、日本之后第三個汽車年產超千萬輛的國家,并第一次躍居為全球第一大汽車產銷國,蟬聯至今。
2011年,大眾汽車在中國實現年銷量200萬輛,同比增長17.7%。憑借在中國和歐洲市場的出色表現,大眾汽車登頂世界市場。此后進入守頂時代,與日本豐田、美國通用等在中國市場競逐行業。
2012年前后,上海大眾和一汽大眾憑借基于同一平臺的帕薩特和邁騰兩個車型占據了中型車銷量的前兩名。此后大眾憑借車海戰術不但銷量上碾壓日系對手,品牌價值和溢價能力也全面超越此前占據中國市場份額最大的日系車。
2013年,大眾集團在中國交付汽車的數量首次突破300萬輛。
2017年,中國汽車市場總銷量達2800萬輛以上,成為全球最大的汽車生產和銷售國。這一年也是中國汽車發展史上市場變動最大的一年,韓系車銷量大幅下降,豪華車市場風起云涌,大眾集團在中國的年銷量突破400萬輛,占整個大眾集團年銷量的40%,在中國市場占到了17%-18%的份額,中國區按比例分配的營業利潤達到47.5億歐元,占總營業利潤的28%,這在整個汽車發展史上都是罕見的。

總體而言,在跨國車企中,大眾汽車憑借南北大眾,實現了差異化突破中國市場的夢想。一汽大眾憑借純歐系車爭奪中國市場,上海大眾則走本土化改進之路,占領了另一部分中國市場。
作為最早進入中國市場的汽車企業之一,大眾在中國前20多年的努力為其建立了品牌認知和渠道覆蓋等的先發優勢,享受了改革開放的紅利。但是,大眾集團在中國的成功也絕非僅僅憑借先發優勢這么簡單。1985年與大眾同步在廣州建立了合資企業的法國標致就沒有大眾表現出色。
所以,當時并非全無對手的大眾能夠脫穎而出,最終成為中國汽車市場的最重要成員之一,除了先發優勢外,大眾極強的產品開發能力、正確的市場戰略、對多品牌戰略的成功運用、科學的定價策略、對成本的較好管控等等都是其在中國市場經久不衰的重要因素。

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大眾汽車能夠在中國市場稱霸多年首先與其超前的戰略眼光是分不開的。
曾經有一個進駐中國市場的絕佳機會擺在很多汽車公司面前,通用、豐田、日產等都對當時中國汽車工業的前景不抱希望,拒絕了合資要求,只有大眾汽車接下了中國拋出的繡球。
當時,中國需要世界上最先進的生產技術,還希望生產中級轎車,但不少外國企業只愿意提供小型車,甚至是即將下馬的產品,只有大眾集團愿意拿出當時還處于研發階段的一款中級轎車——桑塔納,表現出了極大的合作誠意,以此抓住了這個千載難逢的機會。
可以說,是大眾汽車超前的戰略眼光讓它在中國市場占盡了先機。
大眾汽車是第一個在中國實現整車當地化生產的外國著名汽車生產商。在改革開放之前,中國只有兩家汽車企業正式生產轎車,一個是每年生產幾十輛“紅旗”轎車的中國一汽,另一個就是生產“上海”牌轎車的上海汽車廠,那時中國民族轎車工業的基礎太過薄弱。

然而,能夠在看不到前景的地方尋求希望正是大眾汽車的非凡之處。1984年,大眾汽車毅然與上海汽車共建合資公司上海大眾,投資3.8億人民幣生產桑塔納轎車,成為當時中國境內最大的合資公司。
因為確實看到了中國市場的巨大潛力,在與上海汽車合作之后,大眾汽車又主動同長春一汽接觸,一汽開始并沒有認真考慮同大眾合作,為了使大眾自已打退堂鼓,一口氣提出了7個難題,包括把488發動機裝到奧迪車上。沒想到大眾卻一口應承,兌現的是今天仍然令一汽驕傲的“小紅旗”。到1991年大眾才真正拿下一汽15萬輛轎車的項目。
兩家合資公司的成立使大眾在中國“三大三小”轎車項目中占據了一汽和上汽這“兩大”,為后來在中國轎車市場贏得50%的份額打下了基礎。
“一個有10億人口的國家,在各方面的全面發展是不可抑制的趨勢,晚合作不如早參與。”這是當年大眾的判斷,正是基于這樣的判斷,彼時技術領先的大眾集團始終對與中方合作極為重視。
為了實現零部件的本地化配套,大眾先后動員了全球多家零部件企業來華投資,但由于當時中國汽車產量太低,歐洲、美國和日本的零部件企業都不愿意來,經過艱難而漫長地勸說,大眾才說服了部分零部件企業到中國投資。
這些被說服的國際零部件企業與此后上海大眾培養和帶動起來的其他中國零部件企業一起,構成了中國汽車工業最初的供應鏈體系,而這條具備國際先進標準的汽車產業鏈,也成為了中國汽車業由小變大的堅實基礎。
1985年上海大眾開始批量生產桑塔納,1987年該車的國產化率僅為2.7%。在大眾集團和上海市的共同支持下,1989年國產化率迅速提升至60.09%,1991年已經達到70%,從1996年開始,桑塔納的國產化率就達到了90%。
最難能可貴的是,大眾集團對國產零部件堅持高品質和嚴要求,所有國產化零部件都必須由大眾集團進行技術認證。這等同于給國內其他汽車企業送上了一份來自德國的“厚禮”,只要是得到大眾認可的零部件企業,其他整車廠紛紛主動上門定貨,一律免檢。
對產品的嚴苛把關讓桑塔納從公務車到商務車再到出租車市場通吃,最終風靡家庭市場。這款幾乎見證和參與中國現代轎車產業建立、發展、壯大全過程的產品,不僅成為中國汽車工業發展前期的樣板,而且成為幾代人心目中無可取代的財富象征,甚至受到時任上海市市長朱镕基的高度評價,稱之為“真正達到國際水平的中國民用工業產品”。

作為“南桑北捷”中的另外一款由一汽大眾生產的“神車”捷達,雖然比桑塔納晚了幾年面市,但因“皮實、耐用、易維修”的特性,迅速成為中國消費者最歡迎的車型之一,在家用車、出租車市場乃至拉力賽上知名度都很高,與桑塔納和富康一起,被稱為中國汽車的“老三樣”。

3

成功的企業之所以成功,其強大的產品體系和競爭力是重要基礎。大眾能夠縱橫馳騁中國市場近40年而不衰,最關鍵的因素在于其產品策略得當,深諳市場需求,經常推出經典爆款車型。
在中國成立兩家合資企業,奠定了大眾在中國市場長期的領先地位,并為大眾成為全球銷量冠軍打下了基礎。上海大眾從試生產3萬輛桑塔納起步,一汽大眾剛開始國家批復的是15萬輛生產名額,如今經過30多年的發展,大眾在頂級豪華車市場、乘用車市場、商用車市場等實現了全領域覆蓋,為中國汽車工業的國產化做出了巨大貢獻。
剛開始進入中國市場時,大眾實行的是單一品種的產品戰略。“擁有桑塔納,走遍天下都不怕”這句廣告語在上世紀80年代中期廣為流傳。由于當時合資轎車企業很少,合資轎車產品更是鳳毛麟角,所以桑塔納一上市就風靡了整個汽車市場。
1985年只有1691輛銷量的桑塔納,到1988年已銷售達15538輛,每銷售一輛獲得8448元的利潤。后經過十多年的發展,桑塔納轎車年產量突破10萬大關,達到國際汽車生產規模。
桑塔納之后,因為當時大眾公司處于艱難階段,又限于中國的政策,其他巨頭難于進入,中國轎車消費處于初期階段,消費者還不夠成熟以及當時產銷量小,少品種有利節約成本、增加利潤等原因,上海大眾“沉默”了七八年沒有推出新的車型。
一汽大眾推出的第一款車型是國民神車捷達,之后一汽只是將奧迪100改成了奧迪200。

隨著2001年中國“入世”,其他國際巨頭公司頻繁與中國合資,大眾開始采取多品種產品戰略,通過在高中低端市場不斷推出成熟的組合產品以應對競爭,比如2014年前后大眾的組合產品策略是:
在家庭轎車戰線8-12萬層次,以波羅、普通捷達和桑塔納三將對付豐田花冠和通用賽歐;在12-18萬這個層次上,以捷達王和桑塔納2000迎戰神龍富康;19-30萬層次,以博雅車型和帕薩特B5抗衡本田雅閣;30萬以上層次,以奧迪A6三種車型和近30萬的帕薩特1.8GLl夾擊通用別克。
產品策略不僅是關系到眼前的戰術問題,也是關系未來發展的戰略問題。大眾的產品能力一方面體現為其產品具有針對性,產品系列比較全面,在不同的細分市場也各自擁有不錯的成績與競爭力。
如今,上汽大眾的產品早已從一款桑塔納發展成包括大眾和斯柯達兩個品牌在內的覆蓋從A0級、A級、B級、C級到SUV、MPV各個細分市場的強大產品陣容。其中,Polo家族、Lavida家族、帕薩特、途觀等產品在各自的細分市場都表現出色,而途昂、全新途觀L和途觀絲綢之路版形成了大眾品牌的SUV陣營,斯柯達品牌的SUV戰略也在2017年正式啟動并成功上市了柯迪亞克,輝昂和途昂等高端產品陣營則推動了整個品牌陣容的向上擴展,為消費者提供具有更高價值體驗的高端產品選擇。
另一方面,引進技術不等于拿來主義,只有不斷推出滿足市場需求、適應中國消費者消費習慣的新產品,企業才能持續長久發展。對于中國這個迅速發展的新興市場,大眾在如何保持人們對于其產品的高度關注方面下了很多功夫。
為此,大眾充分了解市場需求,在中國推出了許多針對中國人消費習慣和使用需求的特供車型,比如為滿足中國消費者的面子和后排空間需求,大眾推出奧迪A6加長版,是第一款為中國市場加長的豪華品牌,引領了全球車企在中國市場的加長風潮。
而且大眾并不只是拿來德國大眾的現成車型投入生產,而是一方面加大研發投入,加強企業研發能力建設,自主開發適合中國市場的全新產品,另一方面積極爭取多方協調,引進德國大眾最新車型和技術,形成完善的產品技術研發體系和基于中國市場的產品開發能力,完成從國產化為主向自主創新開發為主的轉變。
功能完整、擁有國際先進水平的上汽大眾技術開發中心采用技術引進和自主開發并舉的研發模式,在開發流程和開發質量上達到了世界先進水平的標準和要求,已基本具備整車開發能力,能持續提供符合中國市場的新車型,比如在2008年推出的朗逸,德國技術與中國審美的造型設計相結合,加上相對便宜的終端售價,讓它連續多年成為國內轎車市場的銷量冠軍。2017年上市的途昂是上汽大眾旗艦大型SUV,其長寬高尺寸完全按照中國人的駕駛習慣設計。

作為全球汽車行業的領導企業,德國大眾一直致力于在它的產品上推廣使用最新的汽車駕駛和制造技術,其中“T+D”的高效節能、動力強勁和運轉平順已得到中國市場的高度認可。此外,中國消費者熟悉的激光焊接、12年防銹等技術大大提升了大眾產品在二手車市場的保值率。《2017中國汽車保值率報告》顯示,在一到五年的保值率排名中,途觀在細分市場中均位列首位;Polo、朗逸、帕薩特、途安等車型的保值率均名列前三。
此外,大眾也在不斷適應市場需求,持續推出適合時代發展的新產品。新能源和智能化是未來汽車產業的發展方向,在中國,大眾計劃與合作企業在2022年前一同投資150億歐元用于電動汽車、自動駕駛、數字化和全新移動出行服務等領域,到2025年實現約40款新能源車型的本土生產。

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除大眾本身的產品實力以外,營銷也是其在中國市場致勝的一個極其重要的因素。幾乎與大眾同時期的PSA集團今天在中國的地位跟大眾不可同日而語,而比上汽大眾更早的北京吉普今天也早已不見蹤影,這里面最大的差別就是品牌營銷方式的不同。
首先是大眾在中國不遺余力地進行本地化融合。由于文化理念、生活方式和生活習慣的差異,任何一個跨國公司如果想在中國長期發展,就必須不斷進行本地化改造。早期大眾的“工程師文化”與中國本土文化存在的差異造成了很多矛盾和沖突。
所謂工程師文化是對產品要精益求精,對工作有一種嚴謹到“苛刻”的態度,特別是在質量問題上,德國人非常頑固,早年間出現過因為某個批次的方向盤檢測出圓度不合格,德方不予驗收的問題,而中方覺得“就算不圓也不影響打方向啊”,認為是德方故意刁難。類似的事情很多,可見理念和文化的差異影響多大。
經過幾十年的融合,在今天的大眾,工程師文化早已演變成對質量的一絲不茍。上海獨特的“海派文化”以其開放性、創造性、揚棄性和多元性為大眾與上汽的合作創造了良好的氛圍。海派文化是在中國江南傳統文化的基礎上融合開埠后傳入的對上海影響深遠的源于歐美的近現代工業文明而逐步形成的上海特有的文化現象,這種文化氛圍成就了中德雙方30多年合作的土壤。

其次是大眾對中國市場的認可和信心。合作之初,中德雙方就本著對中國市場的信心及長遠利益進行規劃,從德方來說,先后建立南北大眾,可見他們對中國汽車市場未來有足夠的信心,之后30多年里不斷在中國增資。
比如1986年大眾將當年的盈利留在中國做再投資,1994年上汽大眾稅后利潤首次突破10億人民幣大關,重申增資11億人民幣;1999年11月經國家經貿部批準同意,上汽大眾新增資本20億人民幣,到2004年5月,上汽大眾注冊資本達到78億人民幣。
隨著事業的發展及產品的不斷豐富,大眾陸續在許多地方建立工廠,合作期從原來的25年一再延長,表明德方對中國汽車市場發展前景充滿信心,更是基于中德雙方長期以來的良好合作以及中方對上汽大眾良性發展充滿信心。
具體操作層面,大眾在中國市場的營銷也有很多可取之處。2001年中國贏得2008年奧運會舉辦權的時候,上海大眾、一汽大眾兩個合資企業一起爭取支持贊助北京奧運會,這是大眾歷史上第一次贊助奧運會。
2004年大眾汽車作為北京2008奧運會汽車合作伙伴的合同正式簽署。經過幾個月的討論,大眾啟動了在中國的一個振興計劃——奧運計劃,包括加快加深本土化、開發新產品、降低成本、改善售后服務、培養本地員工等一系列措施。2008年大眾中國為奧運會提供了將近6000輛各種不同類型的車輛,從3月份一直到8月份,參加了在全世界范圍內的火炬接力,所有車隊都由大眾中國負責。2008年也是大眾在中國的銷量第一次突破100萬輛。
類似的營銷舉措還有很多,比如很多地方車管用的考試車都是大眾贈送的,這比花巨資做廣告效果要好很多倍。駕校為了應付車管所的考試,當然就買和考試車一樣的車培訓學員,學員學會開車后要買新車,因為習慣了大眾車的性能而選擇大眾的比例就很高。
通過文化融合和一些相得益彰的營銷舉措,大眾在中國市場如魚得水,建立起了自己強大的競爭優勢。

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渠道方面,大眾通過與中國政府的深度合作,建立起了自己的護城河。

在整個80年代,中國汽車工業相當脆弱,中國有關部門最焦慮的是如何用國產車代替進口車。德國大眾深刻領悟中國領導意圖,始終高舉“幫助中國建立民族汽車工業”的旗幟,大力推進國產化,同時埋頭擴大生產規模,此番用意深得中國政府贊賞。在公車主宰中國汽車消費時代,大眾的桑塔納和奧迪都是官車的首選車型。   
1996年以后是否審批新的轎車整車廠,視中國市場及汽車工業的發展狀況而定,這一政策為大眾公司贏得了非常寶貴的時間。因為中國對汽車征收高關稅,將其他競爭者拒之門外,造成了實際上大眾在中國的壟斷地位。
選擇最佳合作伙伴是大眾的又一高明之處。對于合資企業而言,合資方的實力、戰略、誠意都是能否成功的重要因素。大眾公司在中國的兩個合作伙伴,一汽是我國最大的汽車制造廠,上汽是我國最大的轎車生產基地,作為中方合資方它們的實力是最強的。
同時,大眾選擇南北兩個合作伙伴進軍中國市場具有明顯的戰略意圖,為與上海通用、廣州本田等國際巨頭公司競爭,德國大眾協同兩個中國伙伴發揮整合優勢,一汽大眾以中高檔產品為主導,上海大眾以中低檔產品為主導,共同與其他巨頭公司展開競爭。

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大眾在中國市場能夠如此成功,與其早期在中國市場積攢的口碑分不開。
首先,大眾進入中國的時間最早,由于競爭對手少,早期桑塔納、捷達車型給消費者們也留下了好印象,人們后來在選擇汽車的時候自然會傾向于大眾車型;其次,由于進入中國市場早,銷售、售后網點遍布各地,強化了人們對品牌的認知,大眾建立了先入為主的優勢。
一提到大眾,很多人都有高級車的感覺。這是因為,與謹慎的日本人不同,德國人一向喜歡將各種高科技產品應用于汽車上面,大眾在我國創造了許多的第一,比如1.8T寶來第一次把運動家轎的概念引入國內,不僅有自動空調、電動真皮座椅等高級配置,還讓消費者第一次見識了渦輪增壓發動機。

之后的邁騰、速騰又帶來了ESP和雙離合變速箱,盡管口碑不是很好,但是在配置方面大膽引進當時的先進技術,也多次使得自己的車型成為各自細分市場的王者。這些優勢讓不少人覺得買大眾車有面子,也讓大眾車成為“高級”的象征。
另外,奧迪在“高級”的印象里面起了很大作用。奧迪自1988年開始在中國加工制造,一汽先后與美國克萊斯勒公司和大眾公司就車型選擇進行了多次接觸和篩選,最后選擇了大眾的奧迪100車型。德國人把先進的奧迪制造工藝和技術,以及最新的產品帶到了中國。當時還處于計劃經濟年代,奧迪作為唯一的國產高檔轎車自然就成了高檔公務用車,形成了“當官的”才能開奧迪的印象,這種印象直到今天還有一定的影響力。
除此之外,德國人嚴謹細致的作風給中國人留下了深刻印象,導致德國產品在中國自帶主角光環,以致于消費者認為大眾車就是怎么開都不會有事的“坦克”,一直不愁銷量。
除了敢于采用新技術,讓車顯得“高級”之外,大眾在中國多品牌戰略運用得非常成功,模塊化提升了集團競爭力。首先是品牌的全線覆蓋,這個前面產品部分已經提及,大眾的思想非常明確,就是中國市場廣闊,需求層次眾多,因此,在不同的技術與價格水平上都擁有有競爭力的產品,能夠保證大眾充分發揮自己的優勢。其次,無論價格高低與技術水平新舊,大眾的產品都以結實耐用,性能可靠著名,品牌的知名度、美譽度都不錯,這令大眾與競爭對手競爭時底氣十足。再次,大眾旗下的車型可以跨越級別、跨越品牌共用零部件,降低公司的開發成本和采購成本,提高公司的開發效率,提升集團的競爭力。 
而且,在品牌形象的樹立上,大眾公司也很注重方法,先是大眾集團非常注重質量,樹立了高質量的品牌形象之后,大眾公司又為各車型樹立品牌形象,比如捷達轎車“皮實耐用、質量可靠”,桑塔納則憑其完善的零配件供應體系和服務體系,在公務車市場上樹立了一定的形象。
第三階段是整合整個公司的資源打大品牌,在與上汽合作15年、與一汽合作9年之后,大眾品牌由德國大眾(中國)投資公司負責宣傳,同時要求,上海大眾和一汽大眾統一口徑,對外宣傳完全突出“大眾”品牌,與國際巨頭展開競爭。

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從1978年開啟上海大眾六年談判算起,大眾汽車見證了中國汽車工業改革開放40多年的歷程。
當年大眾集團幾乎是全球唯一一家愿意為入華合資提供資本和技術的外國車企,幫助當時基本上處于空白的中國乘用車行業從零起步,而中國汽車市場也以出乎意料的速度成長壯大,并助力大眾集團登頂全球汽車銷量冠軍的寶座。
40多年來大眾集團始終堅定在華發展的信心,一方面,其很早進入中國市場,為其他外資企業入華做出了表率,另一方面,他們在中國始終堅持本土化經營,不僅培育了自己的市場,也給中國汽車產業帶來了許多高端技術,為中國本土培養了很多汽車人才,可謂為中國汽車產業發展立下了汗馬功勞。
中國汽車工業已經從高速發展進入高質量發展的新階段,大眾集團也在全球新一輪技術變革中面臨新的機遇和挑戰,如何從傳統造車企業轉變為可持續的全球領先的出行企業,如何以持續創新的魄力投身于新時代的開放、顛覆和變革,都是大眾需要面對的新挑戰。
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